(067) 66-46-126 belov@trn.vn.ua

Примеры проектов

Кейс. 1000 и 1 сотрудник.

Кейс. IT. Мотивация и коммуникация.

Кейс. Слияние

Кейс. Диагностика продавцов.

Кейс. Стратегическая сессия.

Кейс. Подчиненные против руководители.

Кейс. Повышение продуктивности отдела продаж.

Кейс. Посещаемость пар

Кейс. Новогодний тимбилдинг


 

_____________________________________________________________________________________________________________________

 

 

Кейс: 1000 и 1 сотрудник.

Ситуация: 2009 год, банк из первой десятки украинских банков. Середина кризиса, сотрудники не верят в успех и возможность процветания.

Задание: улучшить коммуникацию, расслабить, создать чувство одной большой команды. 

Решение: Мы проводим командообразующую программу для 1000 сотрудников. Программа проходит в гольф клубе под Киевом. Решено разбить участников на 15 команд по 60-70 человек. С каждой командой работает один из инструкторов компании. Чтобы уделить внимание буквально каждому участнику, дополнительно подготовлены 45 аниматоров.

Наверх

 

____________

Кейс: IT. Мотивация и коммуникация.

Ситуация: Всеукраинская IT-компания. Один из департаментов, в котором 3 команды. Коммуникация между командами нарушена, каждая существует сама по себе, что негативно влияет на бизнес процесс. Вдобавок, руководитель одной из команд является отличным специалистом и слабым руководителем. Текучка в его отделе значительно выше, чем в целом по компании.   мотив

Решение: Мы проводим активный тренинг по командному взаимодействию на природе. Объединенные общими позитивными эмоциями и впечатлениями, сотрудники значительно усиливают коммуникацию между отделами. Проблемный руководитель в ходе тренинга взаимодействует с другой командой, лидер которой предпочитает демократичное управление. Проблемный лидер пополняет свой управленческий запас новыми поведенческими стратегиями.
Через 3 дня мы проводим 4 часовую сессию командного коучинга, в ходе которой работаем над корпоративной культурой и сводом командных принципов работы. Рядовые сотрудники принимают активное участие в работе, предлагают отличные решения, демонстрируют готовность вкладывать усилия в рост продуктивности команды. Руководитель всего департамента получает набор рекомендаций по улучшению продуктивности, развитию отдельных сотрудников.

Наверх

 

____________

Кейс. Слияние. 

Ситуация. Крупная аграрная компания произвела поглощение конкурента. Отделы продаж были объединены в 1. Внутри отдела существует определенная настороженность, персонал не готов открыто обсуждать проблемы с руководством. Нас приглашают на конференцию по результатам года, в ходе которой руководство ставит задачи на следующий экономический период.

слияниеРешение: 4 часовая командная игра, в которую включены продавцы, а также ТОП-менеджмент компании. В ходе работы команда приходит к необходимости разработки внутренних правил взаимодействия, кодекса компании, разрабатывает правила, запускает активные коммуникативные процессы. В ходе тренинга мы подтверждаем первоначальную догадку о причинах нарушений в коммуникации между отделами. Представители разных фирм не имели возможности накопить опыт реального взаимодействия и решения проблем. В результате, они не видели друг друга в деле и боялись доверять.
Участники смогли перенести опыт решения тренинговых задач в бизнес. Они значительно увеличили качество обмена информацией в ходе совещаний. Директор компании получил 6 страничный отчет о коммуникативный, командных и управленческих компетенциях участников, поскольку один из тренеров выполнял функции диагноста.

Наверх

 

____________

Kейс. Диагностика продавцов.

Ситуация: торговые(мед-) представители фармацевтической компании. Во время обыкновенных проверок, медпредставители полностью выдерживают все требуемые стандарты продаж. По мнению руководителя, в реальной работе они скорее всего экономят усилия, недорабатывают. Необходимо четко выделить стратегии персональных продаж, найти пути улучшения персональных продаж.

диагностикаРешение: 4 часовая деловая игра, которую наблюдает руководитель отдела продаж. Игра моделирует продажи на высоконкурентном рынке. После насыщения рынка участникам необходимо преодолевать реальные сложности, чтобы совершить продажу. Каждый из них начинает демонстрировать реальные стратегии, показывать свою способность установить отношения с покупателем.

Итог: Руководитель пронаблюдал стратегии поведения участников. После встречи с тренером смог выстроить персональные планы развития продавцов.

Наверх

 

____________

Кейс. Стратегическая сессия.

Ситуация. В сети магазинов накануне Нового Года сменился генеральный директор. Компания как раз занимается планированием следующего года. Директор хочет организовать процедуру, в ходе которой он мог бы быстро решить проблему согласования целей отдельных подразделений. Попутно он хочет увидеть своих подчиненных в действии.

Решение: 3 дневная выездная сессия. 1 День – повышение качества коммуникации, способности проговаривать собственные идеи и мысли, не скрывать их от начальства. Руководители формируют рабочие отношения с персоналом, готовность слушать и принимать из идеи по развитию бизнеса. 2 день – командное взаимодействие, улучшение командный стратегий, скорости принятия решения, ответственности, ориентации на общую цель. 3 день – обсуждение стратегии. В конце каждого дня для группы организовывается тематический досуг: просмотр и обсуждение художественного фильма по теме тренинга.  

Итог: руководитель стал частью коллектива, получил рекомендации относительно персонального стиля управления, группа смогла в кратчайшие сроки согласовать стратегию на следующий год.

Наверх

____________

Кейс: Подчиненные против руководители.

Ситуация: отдел внутренних коммуникаций крупной торговой компании. Руководитель и его зам пришли в отдел после того, как в ней за 5 лет сменилось 6 управленцев. Рядовой персонал верит, что «и это пройдет», выполняют работу безответственно, стараются переложить работу на самих руководителей.
Ситуация усугубляется ситуацией в компании, которая инициировала серьезные изменения и рассматривает отдел коммуникаций как рупор, основной инструмент связи с рядовым персоналом.
подчиненные

Решение: 3-дневный выездной тренинг. 1 день – оценка состояния участников в ходе самого тренингового процесса, выявление основной причины конфликтов между руководителями и персоналом. 2 день – проработка личностных конфликтов, коллективная проработка существующих в отделе проблем. Подчиненные принимают необходимость изменений и необходимость своего добровольного участия в изменениях. Разрабатываются конкретные решения существующих в отделе проблем. 3 день – усиление сплоченности персонала, разработка командного кодекса персонала, усиление эмоционального эффекта тренинга.

Наверх



____________

Кейс. Повышение продуктивности отдела продаж.

Ситуация: в компании существуют 2 подразделения, которые занимаются продажами. Руководитель получает задание значительно увеличить общий уровень продаж. Сотрудники регулярно проходят обучения, работают со стандартами продаж, имеют прогрессивную систему мотивации

Решение: проведение 1 дневной сессии для 18 сотрудников отдела продаж. Цель тренинга: повышение веры в свои силы, борьба с внутренними барьерами, получение внутренней установки на успех и готовность достигать результата. Кроме того участники тренируются обмениваться опытом ради получения общего результата.
В ходе тренинга была предусмотрена поддержка руководителя. Он получил консультации по компетенциям отдела продаж и детальную характеристику ключевых сотрудников отдела.

Итог: рост продаж на 65% по итогам года. Мы отдаем себе отчет, что наш вклад в повышение роста продаж этой замечательной компании лишь частичен. Однако на данный момент мы ведем переговоры по 3 дополнительным тренингам. Совпадение, да? отдел продаж

 

Наверх

 

____________

Кейс. Посещаемость пар 

Ситуация: заведующий кафедрой, на которой обучался один из наших сотрудников, обратился с просьбой о повышении активности группы студентов. Группа демонстрировала низкую посещаемость, что подрывало общий моральный дух факультета.

Решение: проведение четырех часовой деловой игры, в ходе которой участники актуализировали вопросы собственных ценностей и установок. Участники подсчитали стоимость своего времени, рассчитали свой жизненный план и оценили вероятность его исполнения при халатном отношении к учебе. Уроки были закреплены на эмоциональном уровне при проработке конфликтных ситуаций. students 

Итог: 20% студентов значительно повысили собственную посещаемость, часть тренинговых ситуаций стали легендами, распространились по другим группам и факультетам. Заведующий кафедрой получил поощрение от начальства за хорошую работу со студентами.

Наверх

 

____________

Кейс. Новогодний тимбилдинг

Ситуация: 25 декабря мы получаем запрос на проведение новогоднего тимбилдинга на 150 человек для IT- компании. В программу необходимо включить элементы корпоративной культуры компании, максимально познакомить сотрудников, создать настроение на новый год. В качестве места проведения заказчик назвал собственный офис (коридор и 3 смежных помещения)

Решение: смесь локаций (Веревочный курс, интеллектуальные игры и корпоративные задания). Сложная динамика внутри игры, по разработанной схеме участники меняют до 70% состава после каждой локации. Знакомство перед каждой игрой. Сбор корпоративный символов в процессе игры. В программе задействовано 10 инструкторов. нг
Итог: Мы провели 6 командообразующих мероприятий для данной компании в течении 2 лет

 

Наверх